從tmD到TMd
2020年09月30日15:10

原標題:從tmD到TMd

文章經授權轉自公眾號:銀杏財經(ID:yinxingcj)作者:藍山

BAT和TMD不但是三家大巨頭和小巨頭的簡稱,也是兩個時代中互聯網頂尖企業的縮影。人們常說時尚是個圈,周而複始,其實企業也一樣。

時間給TMD這三家企業,留下了與BAT相似的氣息和印記。這種相似一定程度上來自於企業成長過程中的遭遇,好比滴滴於TMD,一如百度之於BAT,二者都有過風頭無兩的高光時刻,也有栽過跟頭。

而美團於TMD,則如騰訊之於BAT。一面雷厲風行,一面低調務實,好事壞事都鮮少對外回應。現在,美團股價已經從去年年初每股40.25港元走到本週的232港元。

這篇文章關注的對象,正是新一代巨頭中的滴滴和美團。兩家公司的共同之處,在於他們早期發展,或多或少都與“中供鐵軍”有關,滴滴創始人程維是供職於阿里“中供”的少壯派,美團引入阿里巴巴第67號員工干嘉偉之後,在“千團大戰”中後發先至,成為整個市場為數不多的倖存者。

同是地推起家,衣食住行、吃喝玩樂又都離不開本地生活服務的盤口,三年過去,今天的滴滴早就不可同日而語,而美團卻蒸蒸日上。美團贏在哪裡,滴滴又錯過了什麼?

滴滴很“專一”

2012年,29歲的程維從阿里辭職,拿著支付寶同事王剛為其提供的80萬元天使投資,在中關村e世界的一個倉庫開始了自己的創業之路。

相較於前東家金句迭出的段子手潛質,80後的程維更像是一個標準的“中供鐵軍”,五句之內必提價值觀,“努力”“堅持”“拚搏”“相信”都是程維語錄的高頻詞彙。

在他剛開始創業的時候,諮詢了一圈身邊的人,沒有一個覺得這個項目靠譜,“司機連智能手機都沒有,做什麼打車軟件呢”是程維最常聽到的勸說,只有剛拿到融資的王興鼓勵他試一試。

按照程維的說法,他想從打車做起不過是因為在阿里任職時,經常北京、杭州兩地跑,卻時常因為叫不到車或是不準時而誤機。

說到跑市場,程維是經驗豐富的老兵。在阿里開拓北京市場的時候,程維帶隊的十來號人一年就做到了全國第三,當時阿里在全國有9000名銷售和幾百個銷售團隊,鮮有人能出其右。

2015年,一篇《致敬滴滴打車app地推團隊》火遍全網,讓我們得以一窺移動互聯網是如何讓出行更美好的:“老大”告訴下面的人互聯網發展是以分秒來計算的,BD們就只能拚命讓更多司機裝上自家的軟件。

按照常規操作,打車軟件要完成對線下運營資源的線上整合,需要和當地的出租車公司談條件。遺憾的是,抽成收入是旱澇保收的穩定生意,運營方根本沒有變革的內驅動力,滴滴們只能從司機端下手。

火車站、機場、加氣站、KTV、酒吧、夜總會,就連廁所門口都活躍著滴滴鐵軍的身影。公司規定的工作時間是朝九晚五,滴滴的BD們從來都是早上五點起床、晚上十二點睡覺,忙起來的時候,他們淩晨兩點找個肯德基或是網吧眯一會兒,四點起來又是新的一天。

據說有人在夢裡還在問,“師傅,滴滴裝了嗎?”

毫無疑問,程維將“中供鐵軍”的精神和執行力成功移植進了滴滴,也繞開了出租車運營公司的“過路費”。這裏有一個問題是,司機收入翻倍的同時運營方顆粒無收,所以不止一地的交委出手幹預,下發了類似《關於強製要求司機卸載手機打車應用的通知》。

這給了聚合模式進入市場的機會。

後來的故事我們都知道,群眾呼聲是推動網約車合法化的基石,滴滴成為囊括了出租車、快車、專車、代駕、租車和共享單車的一站式出行平台。

曆時四年的“百團大戰”,滴滴一路披荊斬棘幹掉了搖搖、百米、嘟嘟、打車小秘和大黃蜂等競爭對手,又先後合併了兩個“二號種子”快的和優步中國,此時程維已經不讓員工再提“把誰幹倒了”,頗有一種“夫唯不爭,故天下莫能與之爭”的王霸之氣。

當滴滴失去專注力

在滴滴合併快的的前一年,王興對媒體說的話是“程維很實幹,我沒想到他能做這麼大”,三年後,美團在南京上線了打車業務,在南京試運營了十個月後,美團調整公司架構,成立出行事業部向全國擴張。

2017年,滴滴的估值接近4000億,領先美團1000億元左右,是TMD當之無愧的大哥。王興的出行版圖想鋪向全國,作為回應,程維發了一張“滴滴騎手招募令”,據說每週在線時長超過48小時的外賣忠誠騎手月保底有一萬元,同一時期,美團騎手的保底工資更有上漲空間。

這是滴滴第一次進行與主營業務關聯不大的跨界運營。 程維還特意發了條朋友圈,總結了一下自己關於外賣的思考:“感謝用戶支援和信任。交通到物流,運人到運物,滴滴希望打造A點到B點極致效率的運輸網絡。”

乍一看很有道理。 卻有兩點避而不談,一是滴滴運人是司機對乘客的C2C業務,美團外賣卻是商家對用戶的B2C項目;二是程維在朋友圈提到的從運人到運物的過渡,似乎更貼合同城配送的業務邏輯。

一般而言,滴滴拚車最多有三個乘客,從接客到完成交易不會出現6個以上的地理節點,而一個外賣騎手有時候會接到十幾單也就是有二十個以上的配送節點,用乘用車穿梭於城市樓宇之間送外賣,給人一種殺雞用牛刀的錯位感。

畢竟再智能的車子也爬不了樓梯不是。

如果滴滴願意老老實實地搭建起自己的同城貨運網絡,結果或許會是另一番天地。就拿現下靈光乍現的團餐業務來說,滴滴不就能分一杯羹了嗎?

一方面,運貨不同於運人,大宗貨物在單價和運輸時間的選擇上具有更大空間,空轉運力要想實現二次分配不會面臨過高的算力要求;另一方面,運貨本身就是對to B資源的補充,它可以幫助滴滴完成從C2C到C2B甚至是B2B的三級跳躍。

往遠了看,同城貨運之外還有城際貨運的廣闊天地。

一個客觀存在的事實是,大貨車隊的封閉性相對出租車公司只增不減,管理難度也上升了不止一個level,兩年前滿幫的貨車師傅們不就因為“報價模式”鬧過事嗎?

當滴滴在客運市場一統江湖的時候,貨運市場始終沒能殺出像滴滴這樣在細分市場有統治力的隊伍。巧的是運滿滿的創始人張暉同樣來自阿里巴巴,就連項目的天使投資人都是同一個。

據說滴滴做順風車的初衷就是為了利用司機返程時的閑置運力,後來大家都知道了,順風車是滴滴內部唯一實現規模化盈利的業務。對動輒幾百上千公里的貨車司機來說,這個問題只大不小。

痛點真實存在,想要解決卻不太容易。貨運市場是嚴重的非標行業,貨與貨差別巨大,車與車各有不同,如何在蹺蹺板上起舞不僅考驗企業的地推能力,更考驗企業的運營智慧和調配方案。

如果某天滴滴打通了這層關係網,他們眼下搞得熱火朝天的“橙心優選”才算是真正擁有想像力,你看“美團優選”它落地濟南,不就是因為泉城緊挨著壽光和章丘這兩大蔬菜之鄉嗎?

當滴滴成為出行市場的核心服務商,他們身上“中供鐵軍”的韌性和效率至上的文化屬性逐漸被弱化,程維雖然嘴上強調著滴滴的專注力,手下卻忙不迭地想要侵入別家的腹地。

不是不可以,為時尚早而已。

美團喜歡“試一試”

比起程維,王興似乎是一個“更不專注”的創業者,美團有一句口頭禪就是“試一試”。

2005年SNS社交網絡風靡海外,王興想搬到國內試一試,於是有了校內網;一年後,王興判斷博客是新的風口,王興也第一個做嚐試。

轉折發生在2010年。那一年團購概念興起,他判斷這是一個完美的商業模式,隨後搞了美團,四年後美團在外賣領域摸索嚐試,又成了。

酒店、打車、共享單車、電商和社區團購,圍繞本地生活服務業和用戶需求,美團不會離“用戶需求”太遠。如此,很多人會覺得美團沒有邊界,一路走來,他們以團購網站作為突破口,既做外賣又做酒旅還做網約車,彷彿離“專注”越來越遠。

實際上所有擴張的背後都有一個共性:以“Food+Platform”為核心,凝心聚力做大美團的超級平台,美團的規模效應因此越來越強,平台的用戶粘性也越來越強。

根據美團APP展示的業務菜單,公司業務集中分佈在吃喝玩樂的垂直領域,其中餐飲外賣、交通出行、貓眼娛樂、美團買菜等是高頻業務,酒店旅遊、學習培訓、健身運動、家居裝修等是低頻,高頻業務帶低頻。

根據企查查公佈的數據,從2014年開始,美團涉足產業投資,六年間共出手74次。其中排在前四的細分領域都和主營業務密切相關,它們分別是餐飲供應鏈、餐飲業、生活服務以及餐飲業信息服務系統。

專注之外,還要有自己的核心競爭力。

王慧文前兩天在清華的演講中提到,2010年到2014年,行業對美團核心競爭力的判斷髮生質變,很多人都覺得管理線下銷售團隊是他們的核心競爭力。

這大抵與干嘉偉脫不開干係。但美團能從“千團大戰”的倖存者走到TMD,再到如今ATM,靠的不僅是“美團鐵軍”的優良基因,更重要的是他們懂得審時度勢,尊重商業規律。

2011年8月,美團隊伍有2500名同學,窩窩團和拉手網的人數照美團翻了一倍。現在美團是高大上的本地生活服務科技公司,但十年前,他們的根據地在幅員遼闊的二三線城市,一線城市里美團沒多大優勢,卻能一次又一次地完成“農村包圍城市”的戰略轉移。

王興最愛說的一句話是,“這個生意的本質是”以及“問題的核心邏輯是”,所以“千團大戰”時期的美團從不做線下廣告,還敢在2012年的時候就all in 移動互聯網,把有限的資源全都用來獲取移動用戶。

O2O是一個入口多、出口更多的市場,一個需求被滿足之後會迅速衍生出新的需求,如果沒能快速跟上,就會面臨像餓了麼一樣的尷尬局面。

張旭豪說過一句話很有意思,“做得不好被收購是宿命”,現在看來,在O2O領域談邊界本身就是個偽命題,因為在這裏從來就沒出現過清晰的邊界。

正是認識到了這一點,美團業務線才能打過那些比它更有錢也更有資曆的對手。

目前來看,美團做本地生活的邏輯是以“吃”為中心,縱向在餐飲領域垂直深耕,前端有外賣和到店,後端有針對B端的美圖聚合支付和美團ERP系統,快驢進貨解決開店的供應鏈需求,饅頭直聘還可以完成員工納新,再橫向把流量分發給電影票、酒店、門票以及同城娛樂板塊。 典型的“高頻打低頻”。

美團旗幟鮮明

滴滴八面玲瓏

每個有夢想的企業,都渴望獨立發展。滴滴和美團也是如此。

作為商人,程維無疑是萬里挑一的那一個。在滴滴完成對優步中國的收購案後,程維和柳青在公開信里驕傲地告訴所有人,滴滴是唯一一家獲得BAT三家投資的互聯網公司。

有一種說法是滴滴合併快的對阿里來說是一個失敗的案例,但直到今天,滴滴“邀請好友助力”的頁面里,微信、QQ和支付寶都是可以分享的途徑。至於他們聲勢浩大的“品牌宇宙”計劃,既有阿里“動物園”的感覺,又多了幾分騰訊“賽馬”的調調。

此前,滴滴導航用的是高德地圖,一個月前,他們暗戳戳地上線了自己的地圖服務,最近又有消息稱騰訊地圖將聯合滴滴做聚合打車服務。

在這一點上,王興的態度比起程維要堅定許多。

團購、電影票、酒店、門票和外賣,這些業務單拎出來沒一個能成就得了一個巨頭,但把這些業務整合,以“本地生活服務”為核心進行不斷拓展,同時將服務做到極致,美團因此成為中國最值錢的互聯網公司之一。

後發先至同樣是美團的拿手好戲。以酒店業務為例,他們是在攜程一家獨占六成市場份額的情況下完成彎道超車的,這既與美團地推線上城市經理的業務能力密切相關,也離不開他們在紅海中找藍海的錯位打法。

美團的酒店業務,一開始服務的就是本地用戶。這是攜程業務定式里的盲點,藝龍、去哪兒和後來的同程,都在和攜程爭奪商旅人群的服務權,只有美團思路清晰,最先上線的是下沉市場酒店業務。

外界看到的是,2017年美團酒店的間夜規模突然就全網第一了,很少有人注意到四年前他們就成立了小分隊探索酒店業務,帶隊的正是負責過酒旅事業群的副總裁陳亮。

美團上市後的第一次組織架構調整,陳亮被委以探索新業務的重任,即後來美團買菜業務。翻看美團的歷史進程會發現,他們每一次後發先至的起點都是二三線城市,最新佈局的社區團購也是從濟南開始。

出行市場有深度,運完人還可以運貨,所以滴滴要想走得更遠,得往深了走才行。

美團則不然,他們把攤子鋪得足夠大,用戶需求的邊界,就是美團發展的邊界。

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