高榕募資超100億元,LP們捧張震真是捧對人了
2020年10月26日11:05

  來源:投中網

  文/曹瑋鈺

  高榕新基金募資超100億元,放在這市場環境里,當真提氣得很。

  前年募得四期美元基金,高榕官方稱AUM150億元。此次雙幣基金完成,規模來到280億元,其中五期美元基金11.5億美元,人民幣基金細節未公佈,但一算可知,數字堪稱可觀。

  新基金意味著什麼?通稿字眼見真章。

  一是募資號召力,這兩年GP募資都愛這麼聊。高榕五期11.5億美元募資,一個月close,突出個“快”字。這也能給同行提個醒:頭部GP的美元募資市場很好。

  再一個是規模,280億相對150億,接近翻番,如果畫條曲線,必然會突然陡峭起來。想必接下來高榕的投資節奏會加快,覆蓋階段會向後偏。

  另外,募這麼多錢投向哪裡?相比四期時的口徑,高榕把“新技術”做了細化,明確列出人工智能、機器人和芯片三條線,此外還特別強調了醫療科技——最近熱得發燙的賽道。今年的投資主體毫無疑問是硬科技和醫療,爭得激烈,早已進場的高榕這把備足了彈藥。

  第四點也是最有代表性的一點,是募資方向。美元基金募得快,以機構LP為主。founder's fund策略這次偏向了人民幣基金,目的明確,“多家頂級TMT公司和傳統巨頭企業的創始人或核心高管亦成為重要出資人”,和新基金的投資方向匹配得很準。

  高榕資本設立至今六年,核心競爭力和獨特性究竟是什麼?張震可能是唯一一個從洞察起步,投到案子,每個環節做對了選擇,還單個案例拿到超過20億美元的風險投資人。既然講“LP們捧張震捧對了”,總得講出個理兒,正文就從高榕參謀部談起罷。

  奇怪的高榕參謀部

  高榕有個研究中心,別名獨特,叫“高榕參謀部”。

  高榕搞參謀部是個奇怪的事情。

  命名倒是不出奇,張震部隊大院出身,這也不是他第一次用部隊建製來描述VC。比如以前,他就有這麼句話解釋合夥人關係,“我是團長,精力放在戰略選擇和組織製度上,高翔就是政委,粘合力很強,擅長培養團隊,嶽斌是參謀長,非常Sharp,對新趨勢很敏銳”。

  研究本身也不出奇。人家都說做投資要懂產業,投研結合雙輪驅動長期主義,要打造風險投資的長期競爭力當然要依賴於研究能力的構建。

  那麼,高榕研究院奇怪在哪兒?

  奇怪的點在於組織結構。高榕把研究單拎出來做研究院,背後有個悖論,研究院這樣居於中後台的組織結構,對於投資決策有實際支撐嗎?答案是沒有。或者講得思辨一點,叫“很大程度上沒有”。這個問題,很多家老牌機構都驗證過。

  紅杉早年組建過研究院,之後投出過中通、達達、拚多多等知名案例的郭山汕,當年就是以分析師的身份進入紅杉研究院的,最初負責coldcall和行研,方向也轉換過幾次,包括能源、消費、物流以及TMT。幾年後紅杉取消了研究院,理由就在於,後台研究對投資決策並沒有實質支撐。郭山汕轉入DealTeam,隨後開始出成績。

  高瓴也是如此,這家以研究能力著稱的機構,也做過直接服務投資的後台研究院,很快發現“不work”,就把研究能力延伸到投資團隊了。

  研究院之於投資決策的證偽,張震不清楚嗎?他應該清楚得很。要知道,70後張震雖然還年輕,但可是“老炮”,2002年就加入了IDG,那裡被稱作“中國VC黃埔軍校”。在軍校里,他一呆就是12年,必然見證過研究院的角色變遷。

  另外,張震不同於很多同行的一點,在於他對風險投資這份職業有著長期而持續的研究。入行之初,他就研讀過美國風投行業歷史,在過往訪談里他也談到過對紅杉美國、Benchmark和橋水基金的見解,甚至他在五道口MBA的畢業論文,就是《紅杉美國的傳承製度》。

  這個問題就好玩了。既然深諳VC的組織結構建設,懂得研究和投資的結合點不在中後台,那高榕為什麼還要做研究院?答案只有一個:做人才建設。並且,有兩位年輕人的成長軌跡是現成的例子。

  一位是吳戈,高榕資本的投資副總裁。吳戈正是“從研究中心走出來的年輕投資人”。學生時代,吳戈曾分別在IDG和高榕擔任實習分析師,當時高榕成立剛剛半年左右。2015年從美國哥倫比亞大學畢業後,吳戈加入高榕資本擔任高級分析師。3年後,吳戈入選2018年度“福布斯中國30Under30”的風險投資人榜單。

  與吳戈一同入選的,還有個更為人知的厲害角色,韓銳。去年此人在各類榜單出現時還是董事總經理,今年改合夥人title了。高榕創辦第六年,在三名創始合夥人之外,晉陞了第一位合夥人。韓銳畢業於牛津大學,曾就職於中投公司,還差兩個月就滿四年之際,加入高榕資本。不止一位接觸過韓銳的人表示,此人“肉眼可見的厲害”。更具體的事實是,他紮紮實實為高榕投出了蛋殼公寓、完美日記、叮咚買菜、錢大媽、元気森林、愛泊車多個消費領域的明星項目。

  也就是說,創辦六年之後,高榕除了有拚多多這種超級案例拿得出手,還構建了一套人才養成體系,做了體系還不要緊,關鍵還出了成績,有倆人明明白白已經跑了出來。所以這肯定不單純是人才建設的問題,這背後隱藏著張震關於“投資”的終極理解。

  願意用中後台“人才養成機構”來打造公司,這意味著什麼?意味著張震想要實現的是個職業目標,而非簡單的業務目標,換句話說,在張震的優先級排序中,成為一個長期的、可持續的、有傳承的投資機構的締造者,大概率還優先於“搶到案子”和“賺更多錢”。

  張震關於事業的心思叫“建功立業”,人們也愛誇他“格局大”,這些雖是大俗話,但很準,他做事的視角自上而下,像長期盤桓高空的鷹。很多人做VC是案子驅動,業務驅動,回報驅動,高榕卻一上來就在組織結構上下功夫,這正是“建功立業”的圖騰。

  這一特質幾乎貫穿了張震的成長曆程。

  他在部隊大院長大,兒時願望是當將軍,此後的人生軌跡也在循著“影響力最大化”的路徑做選擇。上世紀90年代,“工程治國”的口號響徹全國,他便考入清華大學學習工科;當注意到美國總統多為法律出身,便立即輔修了法學雙學士;之後他又發現,法律在中國似乎更多是輔助性工具,商業才是更能“施展資源、影響力和主動權的中心”,故而跨系申請去經濟管理學院攻讀了管理學碩士。

  研究生畢業,張震本可以一邊攻讀管理學博士,一邊跟著導師做企業諮詢,月薪兩萬,還能拿到股份,但他拒絕了這份豐厚穩定的工作。理由是幫一家上市公司做諮詢報告,看到自己辛辛苦苦做的報告被企業方順手丟在一邊,他意識到重要的並非自己的心智,而是導師的資源和關係。

  畢業時,他從收到的10個offer中選擇了當時並不算知名、薪水甚至偏低的風投機構IDG資本。這背後同樣的邏輯。張震曾買書深入研讀了美國的風險投資歷史,得出結論:決定美國近20年高速發展的科技進步背後,是資本的力量,而同樣的歷史一定會在中國重演。

  Founder’s Fund極致案例

  從張震的視角,有必要再次定義拚多多。

  先回看VC2.0,雖說只有張震喊出Founder‘s Fund(創始人基金)概念,但募資瞄準新富人群和企業家的遠不止高榕一家。張震後來談過募資,一期基金2億多美元,3個月close,說服大佬的加入“比想像容易”。

  這好理解,企業家人群需要理財,要配置資產,張震、高翔、嶽斌跟大家打過交道、履曆又好,做GP起點也高,要投些錢進來捧捧場理應不難。但反過來說,說服起來容易,也證明當時這些LP並沒有很高的期待,起碼很難說當時的高榕比其他同行更值得期待。

  但如今再來看,LP們當時捧張震,真是捧對人了。

  VC賺大錢的項目不少,但超過20億美金回報的案子就屈指可數了。按數字排列,拚多多是什麼?是可以把高榕推進商業歷史的案例。但這還不足以講清楚拚多多對於高榕而言的獨特性。更一步地說,拚多多之於張震,是從一個洞察起步,最終竟然掙了超過20億美元到手裡的前所未有的案例。

  起步的洞察就是:新富人群的募資機會。這群人一方面是有錢,一方面是有資源。資源之於VC的用處又分兩層,一個是sourcing,一個是投後服務。可以說,當時選擇這種募資策略的基金,洞察是類似的:從新富人群募資,借助他們找項目,下注,投後,IPO,退出,拿到回報。

  關於拚多多的案例,公開信息是這樣描述的:高榕圍繞線上Costco的模型研究投資機會,幾乎與國內所有相關類型的公司都見了面。LP孫彤宇給到了關於拚多多的項目線索,然後就有了經典15分鐘——張震只和黃崢聊了15分鐘,便決定投資。高榕不僅領投了拚多多的A輪和B輪融資,也在之後持續跟投,總投入不少於1億美元,拿到了足夠多的份額。拚多多上市,人們都知道高榕賺了最多的回報,張震嘴嚴得很,對數字絕口不提。

  投資最難的是什麼?是“投對了且投資邏輯也是對的”。這是個多麼長的邏輯鏈條?從一個洞察出發,經過了多少重環節,最終才拿到回報,這是一個多麼難、多麼小概率的事情?所以Founder‘s Fund概念誰都可以講,但從結果看,卻只有高榕投資拚多多一個案例可以給出終極解釋,它以近乎極致的形式證明了投資人的能力和洞察。

  打破企業家代際關係的能力

  張震抱負甚遠,但行事沉得住氣,他和他的LP朋友們也有個類似的說法,叫本分。這決定了高榕做事的延續性很強,很多事不白做,出發了能求得結果:比如找到洞察,就真賺出20多億美金回報;比如做了研究院,就真培養出了人才。

  從募資來看,高榕資本美元基金規模增長穩定,披露過的1-4期基金額度分別是2億美元、3.62億美元、4億美元、5億美元。要注意,拚多多是在2018年上市的,意味著高榕資本已經是一家擁有超級案例的年輕機構,不難想像將會在募資市場上擁有何種號召力,但其之後的四期美元基金募資增幅仍然在1億美元上下,並沒有打破既有的募資曲線。一直到今年適逢市場低穀,想來可能會是個好的vintage year,高榕才終於募資發力,募得100多億元。

  此外,張震關於企業家關係的經營策略也是有延續性的。

  高榕資本首支美元基金的募資方向是機構投資者和新富人群,但要建立長期的募資能力,二期募資方向必然要轉向機構投資者。作為高榕延續企業家募資路線的方法是設立副基金(sidefund),其三、四期美元基金同期都設置了面向高榕團隊和企業家出資人的副基金。

  細節也越來越具體,比如美元三期基金開始,高榕不再向個人LP收取管理費。不收管理費當然不是當雷鋒,顯然是更有針對性地從資源、服務上在這些企業家身上實現具體訴求。

  高榕的企業家募資策略還有兩個不同之處:第一,企業家範圍更廣、人數更多,第二,高榕打破了企業家的代際。

  除了張震的導師孫彤宇和IDG的老領導周全、熊曉鴿,高榕官宣的企業家出資人多達數十位。據其官網描述,騰訊、百度、淘寶、小米、美團、大眾點評、360、分眾傳媒、微博、搜狐、京東、唯品會、土豆、汽車之家、趕集網等企業的創始人均是高榕資本的出資人。這裏邊就把前兩個代際的企業家,尤其是最頭部的人群囊括全了。如今拚多多跑出來,敲黃崢門的GP也一定少不了,可想必也沒人能擠到高榕前邊去。

  對於VC投資人而言,人脈的把握或許是最核心的競爭力之一。而這一競爭力最集中的體現,或者說最能證明投資人對人的深刻理解,就是能否打破代際關係,從而建立起“為我所用”的商業關係和人際關係。從這個層面來看,張震從不是一匹孤傲的獨狼,在“人合”這件事上,他拿捏得爐火純青。

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